2007
WEB2.0に続く新しい戦略・開発コンセプトや思想とは何か？おそらくWEB3.0といったものがあるとすれば、それはリアルもバーチャルもなく、人々の日々の生活・文化・ビジネス・娯楽・社交にWEBがもっとシームレスに完全に溶け込んで、より最適化された世界を指すものであろう。
Google、mixiやYouTubeなどWEB2.0関連世代の勢いに押されているイメージがあるポータルサイトのヤフーと楽天は、それぞれ「Yahoo!JAPAN研究所」「楽天技術研究所」という名のWEB2.0に続く新しいビジョンや技術開発を模索するシンクタンクを設置した。
ヤフーと楽天の今と今後の大きな問題は、WEB2.0開発思想に後手後手になっていること以上に、大企業病にかかっていることが問題なのだろう。顧客と企業の距離感が離れだしていることが問題だ。WEBサービスは技術力による差別化は成功の鍵である。だが、技術だけでは顧客を感動させることはできない。
CNET｜常勝ヤフーとネットの未来のため--“井上社長×村井教授”が語る研究所の狙い
CNET｜楽天、「Web 3.0ではなく“サードリアリティ”を追求する研究所」について語る
僕は、「WEB2.0は、WEBの新たなる生産性のフロンティアを拡大することに確かに大きく貢献した」と思うが、「WEB2.0思想自体は、今後のリアルとバーチャルも含めた総合的な人類の進化の単なるマイルストンにすぎない」と思う。WEB2.0とは全体を指しているのではなく、明らかに部分最適を指している言葉と思う(WEB2.0のビジョンではなく、現実的な顧客価値において)。
WEB2.0企業の多くが、WEB1.0と呼ばれる企業やもっと伝統的な大企業に買収されているケースが非常に多いという現実がある。すなわち、伝統的なものも、新しいものも、すべてが大切であり相互に補完し合うものなのだろう。勿論、古いものの中には、役目を終えるものも出てくるだろうし、相対的な価値が大幅に下がってしまうものもあるだろう。
すでに音楽産業などはWEB2.0要素も含めて、総合的に全体最適化されだしている。
音楽レーベルの中には、デジタル音楽分野に上手く自社のポジショニングをチューニングして大幅なコスト削減を実現している会社も出て来ている。WEB2.0事業も含めて、ビジネス要素全体の最適化が行なわれている。
音楽の楽しみ方はすでに非常に多岐に渡る。楽しみ方の多様性は今後もっと増える。コンサート、CDセールス、MTVなどの音楽番組、携帯電話の着うた、iTunes Music Storeなどネット音楽ダウンロード、iTunes等WEBアプリによるPCでの音楽視聴、iPodなどによるモバイル視聴、MySpace等SNSでの音楽情報の共有や音楽視聴。。。伝統的なメディアとかWEB1.0とか2.0メディアといった業界の定義や開発思想などは、利用する顧客からすれば全くどうでもいいことなのだ。
常に問われるのは顧客提供価値の中身そのものである。
顧客は、もっと便利なもの、もっと楽しい体験、もっと優れた問題解決方法を望む。顧客は、自分に最適だと思ったツールを自分で選んで組み合わせて使う。それぞれのサービスやツールは相互に価値を補完し合うように考えて、上手く組み合わせて使う。
顧客は独自の価値計算ロジックを持っている。その価値計算ロジックに基づいて顧客は理にかなった買い物やサービスを利用する(勿論、無駄な買い物や失敗もするが、それも賢い消費者になるための学習である)。
ビジネスは、このような賢い顧客の総合的・全体最適なニーズにもっと上手く対応しなければいけない。顧客の価値計算ロジックをもっと深く理解しなければならない。これが、おそらくすべての大前提なのである。
すなわち、WEB2.0の次のステージとは、もっと顧客主導の世界であるということだ。それだけは確かだろう。顧客第一主義でビジネスをしっかりと進めて、顧客関係をより深めて行けば、WEB2.0や3.0といった新しい概念にいちいち足をすくわれることはあるまい。顧客を大事にしている企業には、必ず、WEB2.0や3.0に適合する上手い道が開かれるだろう。
旧来のツールやサービスが、新しいものに取って代わられたり、相対的な価値が大きく変わってくれば、結果として、産業自体が再編成されることにつながる場合もあるだろう。
WEB2.0の次を巡るコンセプトや戦略思想を、今後ますます注目していきたい。
Google、mixiやYouTubeなどWEB2.0関連世代の勢いに押されているイメージがあるポータルサイトのヤフーと楽天は、それぞれ「Yahoo!JAPAN研究所」「楽天技術研究所」という名のWEB2.0に続く新しいビジョンや技術開発を模索するシンクタンクを設置した。
ヤフーと楽天の今と今後の大きな問題は、WEB2.0開発思想に後手後手になっていること以上に、大企業病にかかっていることが問題なのだろう。顧客と企業の距離感が離れだしていることが問題だ。WEBサービスは技術力による差別化は成功の鍵である。だが、技術だけでは顧客を感動させることはできない。
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僕は、「WEB2.0は、WEBの新たなる生産性のフロンティアを拡大することに確かに大きく貢献した」と思うが、「WEB2.0思想自体は、今後のリアルとバーチャルも含めた総合的な人類の進化の単なるマイルストンにすぎない」と思う。WEB2.0とは全体を指しているのではなく、明らかに部分最適を指している言葉と思う(WEB2.0のビジョンではなく、現実的な顧客価値において)。
WEB2.0企業の多くが、WEB1.0と呼ばれる企業やもっと伝統的な大企業に買収されているケースが非常に多いという現実がある。すなわち、伝統的なものも、新しいものも、すべてが大切であり相互に補完し合うものなのだろう。勿論、古いものの中には、役目を終えるものも出てくるだろうし、相対的な価値が大幅に下がってしまうものもあるだろう。
すでに音楽産業などはWEB2.0要素も含めて、総合的に全体最適化されだしている。
音楽レーベルの中には、デジタル音楽分野に上手く自社のポジショニングをチューニングして大幅なコスト削減を実現している会社も出て来ている。WEB2.0事業も含めて、ビジネス要素全体の最適化が行なわれている。
音楽の楽しみ方はすでに非常に多岐に渡る。楽しみ方の多様性は今後もっと増える。コンサート、CDセールス、MTVなどの音楽番組、携帯電話の着うた、iTunes Music Storeなどネット音楽ダウンロード、iTunes等WEBアプリによるPCでの音楽視聴、iPodなどによるモバイル視聴、MySpace等SNSでの音楽情報の共有や音楽視聴。。。伝統的なメディアとかWEB1.0とか2.0メディアといった業界の定義や開発思想などは、利用する顧客からすれば全くどうでもいいことなのだ。
常に問われるのは顧客提供価値の中身そのものである。
顧客は、もっと便利なもの、もっと楽しい体験、もっと優れた問題解決方法を望む。顧客は、自分に最適だと思ったツールを自分で選んで組み合わせて使う。それぞれのサービスやツールは相互に価値を補完し合うように考えて、上手く組み合わせて使う。
顧客は独自の価値計算ロジックを持っている。その価値計算ロジックに基づいて顧客は理にかなった買い物やサービスを利用する(勿論、無駄な買い物や失敗もするが、それも賢い消費者になるための学習である)。
ビジネスは、このような賢い顧客の総合的・全体最適なニーズにもっと上手く対応しなければいけない。顧客の価値計算ロジックをもっと深く理解しなければならない。これが、おそらくすべての大前提なのである。
すなわち、WEB2.0の次のステージとは、もっと顧客主導の世界であるということだ。それだけは確かだろう。顧客第一主義でビジネスをしっかりと進めて、顧客関係をより深めて行けば、WEB2.0や3.0といった新しい概念にいちいち足をすくわれることはあるまい。顧客を大事にしている企業には、必ず、WEB2.0や3.0に適合する上手い道が開かれるだろう。
旧来のツールやサービスが、新しいものに取って代わられたり、相対的な価値が大きく変わってくれば、結果として、産業自体が再編成されることにつながる場合もあるだろう。
WEB2.0の次を巡るコンセプトや戦略思想を、今後ますます注目していきたい。
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2007
１９８０年代、YMOのテクノロジーポップというコンセプトは、あまりにも先端すぎて大衆には分かりにくい音楽コンセプトだった。それがRYDEENというキラーコンテンツによって大きく変わった。YMOの音楽コンセプトや価値観は、RYDEENによって世界に正しく理解され浸透したと思う。RYDEEN が生まれていなければ、坂本龍一先生は、世界の坂本と呼ばれる存在になれたかどうか分からない。Web2.0系サービスやCGMブランドの成長も同じではないかな？
テクノロジーが受け入れられていく流れを大雑把に箇条書き。各ステージごとに課題が異なる。それはステージごとに顧客のテクノロジー利用特性やテクノロジーの受け入れに対する考え方が全く異なるから。
成長ステージとネットブランド(クリックすると図は拡大します)
大多数のWeb2.0系サービス
●第一ラウンド。実験的なレベルのサービス。激しく淘汰される。
●不確実性が高すぎて、今後の行く末は、まだ何とも言えない。
●技術系のテクノロジー好きなイノベーター層に試されている段階。
Flicker はてな
●ニッチブランドとしては確立した段階。素晴らしい。
●特定のターゲット層(若い・ネットサービスのヘビューユーザー層など)の強い支持を受けている。
●ターゲット層の幅を広げられる、一般層受けする用途開発、サービスの熟成、サービス拡張が必要。
●収益モデルがかなり脆弱。
●この段階で脱落するのも非常に多い。
●良い意味、悪い意味でも、アーリーマジョリティ・マジョリティ・マスメディアの注目を集める「キラーコンテンツ」が必要。YouTubeはNBCの著作権違反番組が見れることで有名になった。キラーコンテンツの存在によって、そのサービスの存在や利用価値が広く理解される。
●事業カテゴリー自体が、新しいイノベーションに塗り替えられ、なくなってしまうこともある。
●このステージを超えるには、運にも相当恵まれる必要がある。
YouTube MySpace mixi
●ニッチとしての力強さを持ちながら、利用者基盤も広がりだしている。
●鮮度が非常に高いブランド。非常に価値あるイノベーションをもたらしている。
●若者中心だが、幅広い層に受け入れられだしている。
●CGMの持つポジティブな特性を最大限に享受して成長する。
●CGMの持つリスクファクターと正面から取り組まなければならなくなる。
●安全かつ信頼性が高い会社とは、まだ言えない。まだ疑われている。
●世の中に正しく認められるイノベーションとなれるかどうかの最後の審判待ち。
●最悪、YouTubeが(悪名高いP2Pの音楽共有だった頃)初代Napsterのように消える可能性はある。
Google
●信頼されている。競争に勝ち抜いたブランド。サービスの切れ味が鋭い。
●ブランドは尊敬され、知名度も高まり大衆受けしてくる。
●収益モデルがしっかりと確立している。
●マジョリティ層との接点づくりが必要。
●日本のヤフーは、かなり強い。
ヤフー 楽天
●大衆に受け入れられたトップブランド。やはり強い。
●慎重な動き。サービスの拡張スピードが鈍化してくる。
●安定しているが革新性に欠けてくる。
●ブランドの鮮度を高めるアプローチが足りないと老化してしまう。
●先端ベンチャーから、のろまな恐竜と言われても、他のステージのITベンチャーと比べると収益性の次元は全然違う。やはり素晴らしい。
●マルチプラットフォーム展開で、利用者接点の拡大。
関心を得ること自体が難しい情報洪水時代では、サービスの価値や面白い利用用途を明瞭に大人数にバイラルできるキラーコンテンツに恵まれるかどうかが最も大事な気がする。これは制度や枠組みや戦略立案の問題でなく、中身・現場の問題だと思う。運も大事というか、運を引き寄せる実力が大事なのかな。
関連記事
CNET｜マイスペース、YouTubeに勝利？--ビジネススクールの経営戦略ゲームで
CNET｜バイアコムの対YouTube秘密兵器M・サルミ氏、映像戦略を語る
テクノロジーが受け入れられていく流れを大雑把に箇条書き。各ステージごとに課題が異なる。それはステージごとに顧客のテクノロジー利用特性やテクノロジーの受け入れに対する考え方が全く異なるから。
成長ステージとネットブランド(クリックすると図は拡大します)
大多数のWeb2.0系サービス
●第一ラウンド。実験的なレベルのサービス。激しく淘汰される。
●不確実性が高すぎて、今後の行く末は、まだ何とも言えない。
●技術系のテクノロジー好きなイノベーター層に試されている段階。
Flicker はてな
●ニッチブランドとしては確立した段階。素晴らしい。
●特定のターゲット層(若い・ネットサービスのヘビューユーザー層など)の強い支持を受けている。
●ターゲット層の幅を広げられる、一般層受けする用途開発、サービスの熟成、サービス拡張が必要。
●収益モデルがかなり脆弱。
●この段階で脱落するのも非常に多い。
●良い意味、悪い意味でも、アーリーマジョリティ・マジョリティ・マスメディアの注目を集める「キラーコンテンツ」が必要。YouTubeはNBCの著作権違反番組が見れることで有名になった。キラーコンテンツの存在によって、そのサービスの存在や利用価値が広く理解される。
●事業カテゴリー自体が、新しいイノベーションに塗り替えられ、なくなってしまうこともある。
●このステージを超えるには、運にも相当恵まれる必要がある。
YouTube MySpace mixi
●ニッチとしての力強さを持ちながら、利用者基盤も広がりだしている。
●鮮度が非常に高いブランド。非常に価値あるイノベーションをもたらしている。
●若者中心だが、幅広い層に受け入れられだしている。
●CGMの持つポジティブな特性を最大限に享受して成長する。
●CGMの持つリスクファクターと正面から取り組まなければならなくなる。
●安全かつ信頼性が高い会社とは、まだ言えない。まだ疑われている。
●世の中に正しく認められるイノベーションとなれるかどうかの最後の審判待ち。
●最悪、YouTubeが(悪名高いP2Pの音楽共有だった頃)初代Napsterのように消える可能性はある。
●信頼されている。競争に勝ち抜いたブランド。サービスの切れ味が鋭い。
●ブランドは尊敬され、知名度も高まり大衆受けしてくる。
●収益モデルがしっかりと確立している。
●マジョリティ層との接点づくりが必要。
●日本のヤフーは、かなり強い。
ヤフー 楽天
●大衆に受け入れられたトップブランド。やはり強い。
●慎重な動き。サービスの拡張スピードが鈍化してくる。
●安定しているが革新性に欠けてくる。
●ブランドの鮮度を高めるアプローチが足りないと老化してしまう。
●先端ベンチャーから、のろまな恐竜と言われても、他のステージのITベンチャーと比べると収益性の次元は全然違う。やはり素晴らしい。
●マルチプラットフォーム展開で、利用者接点の拡大。
関心を得ること自体が難しい情報洪水時代では、サービスの価値や面白い利用用途を明瞭に大人数にバイラルできるキラーコンテンツに恵まれるかどうかが最も大事な気がする。これは制度や枠組みや戦略立案の問題でなく、中身・現場の問題だと思う。運も大事というか、運を引き寄せる実力が大事なのかな。
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2007
可処分所得の高い好奇心旺盛な活動的な消費者の代表格と言えば、パラサイトシングルだ。一人暮らし、若いファミリー、熟練ファミリー、シニアといった他の世帯セグメントと比べて、生活の多くをご両親に頼れるパラサイトシングルは可処分所得が高いために、自分のことに対する自由な消費が非常に多い。
今、人気の数多く生まれて来ているAPIアプリケーション、ウィジェット、ガジェット達は、このパラサイトシングルに非常に近い存在だ。APIを提供している親元達が自由を許してくれる限りは、非常に高い可処分所得と自由を満喫できる。すなわち親元のユーザー(利用者基盤)を自由に利用できる上に、サービス開発と運営自体に必要な時間とコストもかなり節約できるのだ。
今、人気の数多く生まれて来ているAPIアプリケーション、ウィジェット、ガジェット達は、このパラサイトシングルに非常に近い存在だ。APIを提供している親元達が自由を許してくれる限りは、非常に高い可処分所得と自由を満喫できる。すなわち親元のユーザー(利用者基盤)を自由に利用できる上に、サービス開発と運営自体に必要な時間とコストもかなり節約できるのだ。
2007
ゲーム＆SNSのモバゲータウン、オンラインゲームコミュニティのハンゲーム等コミュニティ・CGMサイトにとって、新規顧客の集客と既存顧客のロイヤリティを強化するために、無料の簡易ゲームやネット対戦型ゲームを有効活用するのは、もはや常套手段と言える。また収益も同時に高められる。ゲーム内広告アプローチによって、広告在庫の増量を成し遂げている。
Seventeen、CosmoGIRL! 、Teen、Esquire、Cosmopolitan、Marie Claireといった人気雑誌を多数有している米国の大手出版社のHearst Corporationが各雑誌のブランド力強化、サイトのユーザー体験を高める狙いで、無料ゲームサービス導入に取り組んでいる。
まずは、Teen Magazineなどゲームとの親和性が特に高い１０代、２０代向き若者雑誌ブランドから開始しているようだ。
おそらく、オンラインマガジンやニュースサイトも、ブランドテイストやサイトの目的・目標に合わせて、ゲームの見た目や中身をカスタマイズすることで、ゲームの持つユーザーを巻き込む力、熱中させる力をビジネス好転に有効活用できるだろう。
Seventeen、CosmoGIRL! 、Teen、Esquire、Cosmopolitan、Marie Claireといった人気雑誌を多数有している米国の大手出版社のHearst Corporationが各雑誌のブランド力強化、サイトのユーザー体験を高める狙いで、無料ゲームサービス導入に取り組んでいる。
まずは、Teen Magazineなどゲームとの親和性が特に高い１０代、２０代向き若者雑誌ブランドから開始しているようだ。
おそらく、オンラインマガジンやニュースサイトも、ブランドテイストやサイトの目的・目標に合わせて、ゲームの見た目や中身をカスタマイズすることで、ゲームの持つユーザーを巻き込む力、熱中させる力をビジネス好転に有効活用できるだろう。
2007
デルが、顧客とのコミュニケーション強化のために、You Tube的なビデオ共有サイト(動画でデル商品使用のアイデアなどを投稿共有できる)のStudioDellと投票型フイードバックサイト(ユーザーレビュー、レィティング、投票ができる)のDell IdeaStormを開始した。
またデルは、2006年11月14日、3D仮想世界「Second Life」に参加している。すでにIBMやSun Microsystemsをはじめとする複数のIT企業が、Second Life内で拠点を持つようになっており、Dellの取り組みはそうした企業を追随するものとなる。
デルは、売上げの８５％程度を企業向け商売が占めているため、デルのコア事業の焦点は法人顧客に向けられており、個人向けのマーケティング視点が弱くなっていたと言わざるをえない。個人顧客の動向に対して敏感に対応することができていなかった。
またデルは、2006年11月14日、3D仮想世界「Second Life」に参加している。すでにIBMやSun Microsystemsをはじめとする複数のIT企業が、Second Life内で拠点を持つようになっており、Dellの取り組みはそうした企業を追随するものとなる。
デルは、売上げの８５％程度を企業向け商売が占めているため、デルのコア事業の焦点は法人顧客に向けられており、個人向けのマーケティング視点が弱くなっていたと言わざるをえない。個人顧客の動向に対して敏感に対応することができていなかった。
2007
楽天が２月１５日に2006年12月期連結決算を発表した。全体として見れば「売上高は順調に伸びたが、利益は落ち込んだ」。この決算において、特に注目すべき点は、楽天のコア事業(楽天ショッピング・楽天トラベル・証券)とその他ノンコア事業(ポテンシャル成長分野と新規事業投資分野)で大きな明暗を分けている所であろう。
2007
Amazon(アマゾン)ジャパンも、とうとう、自前店舗展開だけでなく、楽天やヤフー同様に場所貸し業に参入してくるようです。
米国のアマゾンは、自社サイトが持っている強力な資源、すなわち、巨大なトラフイックと先進的なCRMシステムを武器として、すでに、大手通販会社、ディスカウンター、カテゴリーキラーなどに場所貸し業を展開しています。
例えば、ランズエンド、オフイスデポ(office DEPOT)、ターゲット(TARGET)、メイシーズ(macy's)、セフォラ(SEPHORA)など超有力な小売り企業が米国アマゾンの場所を借りて商売をしています。
オンラインショッピング市場は今後も急速な成長が期待されており、アマゾンジャパンは、自前商品だけでの成長展開には規模拡大とスピード勝負に限界があると考えたのでしょう。
アマゾンジャパンは、「自前で展開する事業を、書籍や音楽やDVD等データマイニングが特に有効である一部の分野に絞り込む」ことが最も得策と考えられます。すべての商財を自前で展開するべきではないと判断するのは妥当でしょう。
米国のアマゾンは、自社サイトが持っている強力な資源、すなわち、巨大なトラフイックと先進的なCRMシステムを武器として、すでに、大手通販会社、ディスカウンター、カテゴリーキラーなどに場所貸し業を展開しています。
例えば、ランズエンド、オフイスデポ(office DEPOT)、ターゲット(TARGET)、メイシーズ(macy's)、セフォラ(SEPHORA)など超有力な小売り企業が米国アマゾンの場所を借りて商売をしています。
オンラインショッピング市場は今後も急速な成長が期待されており、アマゾンジャパンは、自前商品だけでの成長展開には規模拡大とスピード勝負に限界があると考えたのでしょう。
アマゾンジャパンは、「自前で展開する事業を、書籍や音楽やDVD等データマイニングが特に有効である一部の分野に絞り込む」ことが最も得策と考えられます。すべての商財を自前で展開するべきではないと判断するのは妥当でしょう。
2007
「DELL社長交代！ 創業者であるMichael Dell氏が再びCEOに就任」
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070201-00000009-rbb-sci
「WSJ-デル会長がCEO復帰、ロリンズ氏は辞任」
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070201-00000020-dwj-biz
デルが戦略上の苦境から、なかなか上手く抜け出せないようだ。
デルは世界最高峰の直販モデルの代表格だ。デルの「価値ある資源」と「各事業群」の調和は、論理的一貫性が高く、全く無駄がなかった。圧倒的な一人勝ちをもたらすほどの競争優位性を発揮するのも至極当然であった。しかし競争の激化と市場の変化に伴い、デルモデルも変化を迫られているのであろうか？
さっくりと「デルモデル」と「現在の顧客動向や市場変化」との適合性のズレを考えてみます。
成長市場での明らかな存在感不足の問題。
●一般顧客市場においては店舗による対面カウンセリング販売が有効だろう。現代では、パソコンはかなり大衆化してきている。もはやパソコンは、テレビなどと同様に大衆家電製品カテゴリの一部と顧客に認識されているのではないだろうか？
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070201-00000009-rbb-sci
「WSJ-デル会長がCEO復帰、ロリンズ氏は辞任」
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070201-00000020-dwj-biz
デルが戦略上の苦境から、なかなか上手く抜け出せないようだ。
デルは世界最高峰の直販モデルの代表格だ。デルの「価値ある資源」と「各事業群」の調和は、論理的一貫性が高く、全く無駄がなかった。圧倒的な一人勝ちをもたらすほどの競争優位性を発揮するのも至極当然であった。しかし競争の激化と市場の変化に伴い、デルモデルも変化を迫られているのであろうか？
さっくりと「デルモデル」と「現在の顧客動向や市場変化」との適合性のズレを考えてみます。
成長市場での明らかな存在感不足の問題。
●一般顧客市場においては店舗による対面カウンセリング販売が有効だろう。現代では、パソコンはかなり大衆化してきている。もはやパソコンは、テレビなどと同様に大衆家電製品カテゴリの一部と顧客に認識されているのではないだろうか？
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