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ネットビジネス、Webマーケティング、特にCGMビジネス分野で、ますます重要な役割を担う企業、ベンチャーや個人のために少しでも貢献したい。お世話になっている人達へのご恩返しを込めて。。。

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   2014

1101
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   2007

0404
アップルのiTunes Storeなどデジタル音楽配信ビジネスの成長が本格化してきている音楽産業において、CGMを有効活用することによって、さらに既存のビジネス活動を変革する(狙いの)アプローチが活発化してきた。CGMの有効活用やDRMの扱い等、今後の音楽産業の変革の流れを重要なビジネストピックごとに大局的にまとめてみます。

デジタル音楽配信・CGM活動と音楽産業バリューチェン(クリックすると拡大します)
デジタル音楽配信・CGM活動と音楽産業バリューチェン
*このチャートは、音楽産業の全体構造を「アーティスト&レパートリー」「プロダクション過程」「マーケティング&プロモーション」「デジタルエンコード&DRM(デジタル著作権管理)」「ディストリビューション(コンテンツ流通・配信)」「(ユーザーの)家庭内音楽視聴(ホームネットワーク環境)」「(ユーザーの)ポータブル音楽視聴(モバイル・アウトドア環境)」の7つの主要ビジネスプロセス(横軸)に分解している。

CGM・UGCの有効活用によるビジネスプロセスの合理化とユーザーを巻き込んだマーケティング・ブランディング・口コミマーケティング活動の実践
●アーティスト&レパートリー(A&R)活動をブログ上で行なう事例が出て来ている。デモテープやCDを音楽レーベルのA&R担当者に送り、楽曲を聴いてもらうかわりに、アーティストは、ブログ上で楽曲視聴や自分たちの活動を発表しなさいという新しい動きである。
Six ApartVOXブログを活用した英国のコロンビアレコード(ソニーBMGグループ)のブログを活用したA&R活動(クリックすると拡大します)
英国ソニーBMG・コロンビアレコードのブログ活用A&R活動
音楽との相性が非常に高いMySpace等SNS上で、アーティストのブランディング・口コミマーケティング・楽曲視聴販売を完結させてしまう動きの加速。日本のmixi上でもこのような動きが活発になるか注目である。

[追記]4月4日、グリー(GREE)が国内のSNSとしては初の大手音楽レーベルとの本格プロモーション提携する(プレスリリース)ことを発表した。
サービス展開イメージ図(クリックすると拡大します)
グリーと音楽レーベルのプロモーション構成
CNET|GREEがワーナーと提携、SNSでアーティストのプロモーションを展開

音楽のコアユーザーである10代・20代前半の若い顧客層にリーチする口コミマーケティングアプローチとしてモバイルSNSを活用するのは特に有効だろうと思われる。mixiモバイルやモバゲータウンなど競合モバイルSNSサイトなどの今後の動向にも注目したい。

YouTube等ソーシャルビデオ・ビデオシェアリングサービス上での音楽プロモーションや口コミマーケティングの本格化。音楽レーベルとYouTubeはコンテンツ提携を続々と進めている。

音声圧縮フォーマットとDRM
DRMによるコピープロテクトにおいて、過度に厳しすぎる利用制約はビジネスの成長自体・サービス利用普及自体の成長を大幅に抑制してしまう。デジタル音楽ビジネスの勝者になるためには、著作権ホルダー・音楽レーベル・サービスプロバイダー・ユーザーの利害関係者全員が満足できる適切なDRM戦略を採用することが不可欠である。また音声フォーマットの互換性問題も充分に検討しなければならない。EMIのDRMフリー戦略が、今後、業界にどのような影響を与えるか?
CNET|EMI Group、iTunes StoreでDRMフリーの楽曲を販売へ

楽曲ダウンロード VS レンタル型サブスクリプション
現在、デジタル音楽配信手段としてiTunes Music Store等アラカルトダウンロード方式(所有)とNapster等サブスクリプション型レンタル方式(無制限オンデマンドストリーミングもしくは無制限ダンロードレンタル)の2つが存在する。この2つの方法論の妥当性と進化の行方を検討しなければならない。

価格戦略
アップルの成功は1曲当たり1律99セントの価格戦略が引き出したことが大きかった。
●人気の楽曲に対して価格プレミアムを付けることができるのか?
●価格が変動的であることに対する顧客の寛容度は?
●物理的な店鋪などでは入手をすることが難しいレアな楽曲に対して価格プレミアムを付けることができるのか?
●様々なバンドル単位での変動的価格設定に対する顧客の寛容度は?
●既存のCD販売では有効であった「アルバム」というバンドル単位に意味があるのだろうか?
●MySpaceやYouTubeなどCGM上での無料視聴型広告収入ビジネスの進展。特に人気音楽専門チャンネルのMTVとYouTube・MySpaceの若者視聴者を巡る競争は激しくなる。

iPod等ポータブル音楽プレイヤーの競争激化
デジタル音楽販売といったコンテンツビジネスの成功のためには再生機器の技術的な進化と魅力向上も不可欠である。なかでもポータブル音楽プレイヤーの成長は最も影響が大きい。iTunes Storeで購入したものは、今まではiPodでしか聞けなかったが、今後DRMフリーの楽曲の販売が普及すると、どのような影響が出てくるのだろうか?

P2Pネットワーク経由の違法ダウンロードの抑制
合法的なデジタル音楽販売ビジネス市場をしっかりと根付かせきちんと育成していくためには、売非合法的音楽ダウンロード勢力の抑制が欠かせない。
●個々のP2Pユーザーに対して訴訟を起こすことでP2P利用をどの程度抑制することができるのか?
●P2Pソフトウェアによる非合法的音楽ダウンロードを抑制するために最も効果的な手法は何か?
PR

   2007

0402
CGM・ネットビジネス・口コミマーケティングのプロフェッショナルが集うWOM勉強会に参加しました。

WOM(Word of Mouth=口コミ・クチコミ)勉強会は、Six Apartのマーケティング担当の執行役員や様々な優良企業のアドバイザーも勤めている河野さんが主催しています。

口コミ勉強会に参加されているメンバーは皆、広告・(口コミ・バイラル)マーケティング・ネットビジネス・CGMビジネス・PRの最前線でご活躍されている方達ばかりです。示唆に富んだ価値あるエッセンスが凝縮されていた勉強会でありました。その濃密なエッセンスを少しばかり、何回かに渡って、ご紹介していきたいと思います。

まず手前味噌ですが、僕のプレゼン動画(後半アクシデントがあります)


僕は、講演などを依頼された場合、1時間くらいの時間をいただくことが多いので、10分未満で収めるという短いタイムリミットが未体験で、時間配分自体を失敗しました。大抵最初の10分は、いつもアイス・ブレイキングな話をしてしまうもので、やはり今回の10分では、後半が尻つぼみになってしまいました。修行がまだまだ足りません。

そのため、むしろ好都合なアクシデントだったかも。。。いずれにしても、僕の時間配分が悪くて1枚1枚のチャートの充分な説明ができなかったので、ここでチャートの補足解説をいたします。

エンタテインメントとコンテンツ業界とCGMの相関図(クリックすると拡大します)
エンタテインメントとコンテンツ業界とCGMの相関図

ブロコンテンツとノンプロコンテンツ、クローズド(プロプライエタリー)とオープンの4事象に、エンタテインメント・コンテンツ・CGMビジネスはプロットできます。エンタテンメント・コンテンツビジネスを制覇していくには、4事象を満遍なく網羅していく成長戦略を取って行くことになりますから、各社は、いずれ利害がぶつかり合います。

その時、競合もしくは協業といった手が取られます。コンテンツ自体を所有していないYouTubeやMySpaceなどのCGMは元々プロコンテンツの扱いを巡って、攻撃を受けやすい立場と言えます。CGMプレイヤーは、利用者基盤やコミュニティ生態系の巨大な規模を交渉カードにして、競合各社、特にコンテンツホルダー側と戦ったり、協業したりすることになるでしょう。

やはりYouTubeやMySpaceは断然有利であると思います。実際に沢山の顧客に支持されている。巨大な顧客基盤を持つネットサービスはやはり強い。これから始まる新しい同様のサービス(NBCとNewsCorpのジョイントベンチャーやJoostなど)がYouTubeのような巨大な顧客基盤を獲得できる保証は全くありませんから。

CGM分野別の口コミマーケティング手法のまとめ(クリックすると拡大します)
CGM分野別の口コミマーケティング手法のまとめ

ブランディドエンタテインメントの事例(右下の事象)は、左はBMW FilmsのStarという作品で、マドンナが出演しています。BMWの運転性能の良さを示す激しい運転にびびってしまったマドンナが最後に「おもらし」をしてしまっている写真(よく出演したものですし、マドンナファンが怒らないのだろうか?)。隣の写真は、バイラル広告の成功例として有名なNike iD(これは木村カエラさんが出演しているインフォマーシャル的な動画の一画面:Podcastなどで見れる)。

このようなよく練られたブランディドエンタテインメントは、それ自体がインプレッション効果が高いでしょうし、さらに口コミをシーディング(SEED)する効果も高いでしょう。ブランディドエンタテインメントのストーリーとブランドの主張が一致していることが大事です。動画の持つエモーショナルインパクトの高さを最大限にいかして、クリエイティブにブランドのエッセンスを上手く伝達できるかどうか?が大事です。これはキャンペーンサイトの構築などと全く同じです。

CGM活用口コミマーケティング事例(右上)。人気ブロガー、タレントや特定分野のカリスマといったインフルエンサーを活用した口コミマーケティングは、ターゲティングとコミュニケーション戦略が的確であれば、効果はかなり期待できます。

CGMやユーザーパワーの拡大は長期的なトレンドです。そのため、企業・ブランドがCGMを活用する際には、中長期的なCGMとのつき合い方を考えるべきでしょう。

グレイな方法を採用したり、CGMの心理学や力学を充分に理解しないで、企業論理を押し付けるコミュニケーション手法を採用してしまい、短期間で炎上させたりするのは愚かなことです。

信頼性を高めること、顧客育成や顧客との関係強化に時間とコストがかかるように、CGMと企業・ブランドの関係強化もじっくりと時間をかけて行なうべきではないかと思います。いずれにしても口コミを醸成するためには、誠実かつ正直なアプローチを採用するべきではないかなと思います。

CGMの力学や感性を深く理解することは、顧客の多様な価値計算ロジックや心理的な背景を学習することにつながります。

また企業は、今後、情報サービスプロバイダー・コンテンツプロデューサーとしての手腕がますます問われるようになります。顧客にとって価値ある情報・コンテンツ・広告をもっと提供していかなければなりません。企業やブランド自体を上手くメディア化していく努力です。

CNET|広告会社の真価を問う「情報活動代理店」の認識

口コミマーケティング事業・広告代理店・PR会社などは、企業の情報作成提供・コンテンツ作成提供の活動支援業という側面が強くなりそうです。

明日に続く。。。

   2007

0328
WEB2.0に続く新しい戦略・開発コンセプトや思想とは何か?おそらくWEB3.0といったものがあるとすれば、それはリアルもバーチャルもなく、人々の日々の生活・文化・ビジネス・娯楽・社交にWEBがもっとシームレスに完全に溶け込んで、より最適化された世界を指すものであろう。

Google、mixiやYouTubeなどWEB2.0関連世代の勢いに押されているイメージがあるポータルサイトのヤフーと楽天は、それぞれ「Yahoo!JAPAN研究所」「楽天技術研究所」という名のWEB2.0に続く新しいビジョンや技術開発を模索するシンクタンクを設置した。

ヤフーと楽天の今と今後の大きな問題は、WEB2.0開発思想に後手後手になっていること以上に、大企業病にかかっていることが問題なのだろう。顧客と企業の距離感が離れだしていることが問題だ。WEBサービスは技術力による差別化は成功の鍵である。だが、技術だけでは顧客を感動させることはできない。

CNET|常勝ヤフーとネットの未来のため--“井上社長×村井教授”が語る研究所の狙い

CNET|楽天、「Web 3.0ではなく“サードリアリティ”を追求する研究所」について語る

僕は、「WEB2.0は、WEBの新たなる生産性のフロンティアを拡大することに確かに大きく貢献した」と思うが、「WEB2.0思想自体は、今後のリアルとバーチャルも含めた総合的な人類の進化の単なるマイルストンにすぎない」と思う。WEB2.0とは全体を指しているのではなく、明らかに部分最適を指している言葉と思う(WEB2.0のビジョンではなく、現実的な顧客価値において)。

WEB2.0企業の多くが、WEB1.0と呼ばれる企業やもっと伝統的な大企業に買収されているケースが非常に多いという現実がある。すなわち、伝統的なものも、新しいものも、すべてが大切であり相互に補完し合うものなのだろう。勿論、古いものの中には、役目を終えるものも出てくるだろうし、相対的な価値が大幅に下がってしまうものもあるだろう。

すでに音楽産業などはWEB2.0要素も含めて、総合的に全体最適化されだしている。

音楽レーベルの中には、デジタル音楽分野に上手く自社のポジショニングをチューニングして大幅なコスト削減を実現している会社も出て来ている。WEB2.0事業も含めて、ビジネス要素全体の最適化が行なわれている。

音楽の楽しみ方はすでに非常に多岐に渡る。楽しみ方の多様性は今後もっと増える。コンサート、CDセールス、MTVなどの音楽番組、携帯電話の着うた、iTunes Music Storeなどネット音楽ダウンロード、iTunes等WEBアプリによるPCでの音楽視聴、iPodなどによるモバイル視聴、MySpace等SNSでの音楽情報の共有や音楽視聴。。。伝統的なメディアとかWEB1.0とか2.0メディアといった業界の定義や開発思想などは、利用する顧客からすれば全くどうでもいいことなのだ。

常に問われるのは顧客提供価値の中身そのものである。

顧客は、もっと便利なもの、もっと楽しい体験、もっと優れた問題解決方法を望む。顧客は、自分に最適だと思ったツールを自分で選んで組み合わせて使う。それぞれのサービスやツールは相互に価値を補完し合うように考えて、上手く組み合わせて使う。

顧客は独自の価値計算ロジックを持っている。その価値計算ロジックに基づいて顧客は理にかなった買い物やサービスを利用する(勿論、無駄な買い物や失敗もするが、それも賢い消費者になるための学習である)。

ビジネスは、このような賢い顧客の総合的・全体最適なニーズにもっと上手く対応しなければいけない。顧客の価値計算ロジックをもっと深く理解しなければならない。これが、おそらくすべての大前提なのである。

すなわち、WEB2.0の次のステージとは、もっと顧客主導の世界であるということだ。それだけは確かだろう。顧客第一主義でビジネスをしっかりと進めて、顧客関係をより深めて行けば、WEB2.0や3.0といった新しい概念にいちいち足をすくわれることはあるまい。顧客を大事にしている企業には、必ず、WEB2.0や3.0に適合する上手い道が開かれるだろう。

旧来のツールやサービスが、新しいものに取って代わられたり、相対的な価値が大きく変わってくれば、結果として、産業自体が再編成されることにつながる場合もあるだろう。

WEB2.0の次を巡るコンセプトや戦略思想を、今後ますます注目していきたい。

   2007

0326
エンタテインメントコンテンツ産業は、新興企業と伝統的なメディア企業の戦いが、熾烈になってきている。新興メディア側の代表格である動画共有の YouTube、自己発信型SNSのMySpace、つながり重視のFacebook等CGM・UGCベースのエンタテインメントコンテンツプレイヤーは、ユーザー側の熱烈な支持と拡張し続ける利用者基盤とコミュニティ・生態系の広がりを武器に、新しいメディアビジネスの生産性のフロンティアを描き出そうとしている。一方、Viacom、NBC、NewsCorp.等大手メディアコングロマリット達は、自社の持つ強力なコンテンツ(ディープコンテンツ=映画など)資産(著作権)とコンテンツプロデュース力を武器として、新しいコンテンツ配信方法(コンテンツのマルチユース・再利用)とビジネスモデルの探求に格闘している。

「コンテンツ配合(プロフェッショナルコンテンツとCGMコンテンツ)」と「コンテンツ流通方法(Walled Garden系とオープン系)」を軸とした4事象のエンタテインメントコンテンツ産業のビジネスモデル推移予想図(クリックすると拡大します)
メディア事業の4事象ビジネスモデル
ソース:Always on|The Coming Media Divide

YouTube・MySpace・Viacom等の事業モデル・顧客価値の広がりを示すポジショニング図(クリックすると拡大します)
YouTube・MySpace・Viacom等新旧エンタテインメントコンテンツの事業モデルポジション

エンタテインメントコンテンツ産業の各プレイヤーは、それぞれ全く異なるコア資産と(コア資産を最大限に活かせる)事業構造に立脚しており(上図の企業ロゴが位置づけられている場所)、独自のビジョン、戦略と実行をもって顧客価値領域(上図の赤濃淡で表現されている3つのボックス領域)を拡大し続けている。

各々が戦略目的とベクトル(3つの赤濃淡ボックス内の矢印の方向と箇条書きされている項目)に従って、生産性のフロンティアを拡大していく中で、顧客提供価値が重複せざるをえない(戦略的な狙いと利害が重複する)バトル領域(3つの赤濃淡ボックス領域の重なり部分)が出てくる。

新旧メディア企業の利害が重複するバトル領域(顧客価値が非常に高い領域)では、すでに新興メディアと巨大メディアコングロマリットの激しい攻防が始まっており、ViacomとYouTubeの法廷を巻き込んだ抗争(言論の自由・著作権違反)は、その一例と言えるだろう。

[追記]
NBC UniversalとNewsCorp.のオンデマンドビデオビジネスのジョイントベンチャーは、(NewsCorp.傘下の)MySpaceを動画配信パートナーとして活用するようである(Yahoo・AOL・MSN等ポータルも動画配信パートナーとして参加)。このように新旧メディアは競合するばかりでなく、協調路線を取る場合もある。

またエンタテインメント産業に、違法ダウンロードの巣窟として、悪魔的な存在と考えられていたLimewireやBitTorrent等P2Pコンテンツダウンロードサービスでさえも、Viacomなどとコンテンツ提携したJoostやBitTorrentレンタルダウンロードサービスのように大手コンテンツホルダーと提携協調路線を取る場合もある。

今後もエンタテインメント産業の覇権を巡る新旧メディアの激しい攻防(競合)と協調は続く。何回かに渡って、このネタの深堀を書いていきます♪

[追記]
この新旧メディアの戦いと産業の革新に企業ブランドも当然巻き込まれる。企業・ブランドは、自社のPR・マーケティング・ブランド展開において、コンテンツプロデューサーとしての資質がますます問われるようになる。

BMW Filmsのようなブランディドエンタテインメント(プロフェッショナルコンテンツ×オープン)に挑戦したり、ユーザーにマッシュアップ可能な広告コンテンツ素材を提供し、YouTube、MySpace・mixi、ブログ等を舞台にして、ユーザーを巻き込んだCGCM(ユーザー・消費者作成型CM)分野に挑戦するなど、企業ブランドのコンテンツプロデュース展開能力が非常に問われてくる。

関連参考記事
Tech Mom from Silicon Valley|トップSNSの天井と「ネットワークの外部性」
ebayやヤフーオークションのような多対多の強力なネットワークの外部性と比べれば交流範囲が限定されるSNSのネットワークの外部性は確かに緩い(=スイッチングコストは思ったよりも低い=安泰ではない)と思われます。

またMyspaceは自己発信・自己愛重視であるがゆえに、(自己ブランドに流行の先端であるイメージを付与するため、流行の場所へと転々と移り変わりやすい)利用者(若者)の気まぐれと無邪気さによって、新しい何かに取って変わられやすいかもしれない。

   2007

0323
メディアコングロマリット大手のNewsCorp.とNBC Universalは、3月22日、新しいオンデマンドビデオサービスのジョイントベンチャーを立ち上げると発表した。コンテンツ配信パートナーとしては、ポータルサイトのYahoo、MSN、AOLが名を連ねている。

今回のオンデマンドビデオサービス会社立ち上げの説明をまとめると以下の図のようなイメージになるでしょう。まだ明らかにされていない部分が多い。
newcorpとNBCのオンデマンドビデオサービスの概要

今後の注目のポイントとしては

オンデマンドビデオのジョイントベンチャー運営側
●ジョイントベンチャーのメンバーにViacomが参加するのか?
●収益モデル。広告収入型無料視聴、有料コンテンツ。。。
●単なる動画配信だけのサービスなのか?それともYouTubeのようにコミュニティ要素も付加するのか?

コンテンツ戦略とコンテンツ配信パートナー
●コンテンツのラインナップの充実度合い
●YouTubeはコンテンツ配信パートナーに参加するのか?
●動画コンテンツは、Yahooなどの配信パートナー経由だけから見れるのか?自社サービスとして直接配信もするのか?
●NewsCorp.所有のMySpaceも配信パートナーに参加するのか?
●Yahooなどポータルが動画配信事業を、自社内サービスと統合して付加価値をつけたりできるのか?
●映画等コンテンツの配信タイミングの位置づけ(米国映画館、海外映画館、ペイパービュー放送、DVD、ケーブル放送経由のビデオオンデマンド、米国テレビ放送、海外テレビ放送といった映画コンテンツが再利用されるタイミング=ウィンドウ)はどうなるのか?

ユーザー側の参加度合い・マッシュアップ
●動画コンテンツは、ユーザーがブログやSNSに貼付けることを許すのか?
●オンラインビデオ編集サービスなどでユーザーが動画をマッシュアップすることを許すのか?
●YouTubeのようにユーザーの動画投稿も許すのか?

YouTubeとの競合度合い
●このサービスがどの程度YouTubeのビジネスに影響を与えるのか?
●ViacomとYouTubeの著作権問題における対立関係にどのような影響を与えるか?

この手のジョイントベンチャー事業は、ほとんど上手くいったケースがない。各社の利害関係の調節が大変であろうし、スピーディーな展開が難しく、なかなかユーザー寄りの使い勝手が良いサービス思考にもなれないだろう。上記のポイントで、今後のサービス展開の進展と影響度合いを注目していきたい。

関連記事
動画共有投稿(ビデオシェアリング)ビジネスの市場動向とサイトリンクのまとめ

CNET|NBCとNews Corp.、YouTube対抗映像ネットワークを設立へ

ITMedia|News Corp.とNBC、「YouTube対抗」サイト立ち上げへ

   2007

0322
UGC・CGMはユーザーが作成するコンテンツであるがゆえに、内容の質にはバラツキがあり、捏造・釣り・やらせ・企業の提灯記事も多い訳だが、権威であるはずのITMediaも見事に釣られてしまったのかもしれない。また利用者母数がまだ少なく、利用者セグメントが技術系に偏りが見られる「はてなブックマーク」も集合知としての中立性に疑問があり、特に企業や集団による「やらせ操作」が容易すぎる脆弱性を見せているかもしれない。これでは結果的にCGMの信憑性は疑わしいという烙印を押されかねない。

「mixi読み逃げ」ってダメなの?
「マイミクの1人に、自分の日記を読み逃げされている。いったい何を考えているのか」――先週末、ユーザーが質問・回答するサイト「OKWave」に投稿されたこんな質問が、ネット上で話題になった。回答には「確かに失礼で常識がない人ですね」「そんな人はアクセス禁止にしてしまいしょう」など、「読み逃げは非常識・失礼」とする立場からの意見が多く寄せられた。


ITMediaに取り上げられたことで、「mixi読み逃げ」は、非常にCGM上で盛り上がった。誰もが、なんとなく、うさんくさいとは思いながらも。。。僕も、つながり重視のmixiでは、起こりうるローカルなルール・マインドかなと思って信用してしまっていた。。元のOKwaveの相談内容も見ていたが、あまり疑いは持っていなかった。。。

しかし、OKWaveに投稿されていた「mixiの読み逃げ」の相談自体が自作自演であり、質問者と回答者がすべて同一人物である可能性が極めて高いという指摘がなされた。
「mixi読み逃げ」の真相は120%自作自演だよ

元のOKWaveの相談(http://okwave.jp/qa2835346.html)は、現在、削除されてしまっている。真実はいかに。。。

おそらく、ITMediaのmixi読み逃げ記事にあるような、極度にマイミクつながりを偏重するカルトなカルチャー自体は、多分mixi上に存在するのだろう。しかしOKWaveの相談自体は自作自演だったのだろう。大騒ぎするする程のことではなかった。

どうやら釣られてしまったようだ。 このエントリーをしている時点で、僕は釣られすぎているのかもしれない。Web2.0は「釣り」が大ブームなのか。。

CGMには、簡単に暴かれる企業によるやらせも多い。
はてなブックマークは、人気・注目記事の数的指標がユーザーによるブックマーク数だけなので、ブックマーク数を上げ底するのは非常に簡単だ。大企業なら社員やアルバイトを使って簡単にブックマーク数を量産できるだろう。

すぐにバレる露骨な捏造もあるようだ。
SBMを勉強しない学生さん■追記あり

利用者母数が少なく、利用者セグメントが偏っているソーシャルブックマークの中立性は疑問だらけだと言われてもしかたがない。集合知と言うには、仕組みが脆弱すぎるような気がする。

メディアパブ|Web2.0が失速?!
Web2.0系新興企業やサービスの紹介にフォーカスしているニュースブログのTechCrunchやソーシャルブックマークのdeliciousなどの利用者数は、かなり落ち込んでいる。

Web2.0系サービスは、ユーザーの参加・体験価値の向上、マッシュアップ、Webアプリがデスクトップアプリ並みに高機能化していくといったように、利用者の能動的・生産的活動面にかなり注目を当てているが、もうちょっとライトユーザー向けのサービスやテレビ視聴のような受動的な楽しみ方にも、しっかりと焦点を当てないと、利用者が広がっていかないのではないだろうか?と思う。

関連記事
インサイダー、PR会社、マーケターによるソーシャルメディアのハイジャックを阻止せよ!
何らかの思惑と利害や意図的な偏りと捏造が感じ取れるクチコミ活用マーケティングの危険性「企業の不誠実なクチコミ活用によるブログとSNSの炎上増加」

   2007

0320
つながり重視の日本のSNSとは異なり、自己発信・自己愛重視のSNSであるMySpace。自己情報発信・自己演出重視のMySpaceは、mixiと比べて、かなり自由自在にマイプロフイールページを演出・カスタマイズできる。例えば、ページデザインも自由にカスタマイズでき、音楽や(YouTube などの)映像を流したり、画像や様々なウイジェットも沢山貼付けられる。このカスタマイズの自在性は、無料ホームページ作成サービスのGeocities などに近いイメージである。

MySpace上では、ユーザーばかりでなく、アーティスト・ミュージシャンや企業ブランドもユーザ同様にマイプロフイールページを持ち、活発にコミュニケーションをしている(プロフイール広告手法)。英国のファッション小売りTopshop.co.ukは、MySpace上のTopshopマイプロフイールページから自社オンラインショップにユーザーを上手く誘導することに成功している。このMySpace経由のトラフィック数は、Topshopのアクセス数全体の5%を占めるまでに成長し、ヤフーやグーグルといった検索エンジン経由のトラフィックの合計よりも多いようだ。

MySpace上のTopshopマイプロフイールページからオンラインショップへの導線概要(図をクリックすると拡大します)
MySpace上のプロフイールページからオンラインショップへの誘導

Topshopマイプロフイールページの特徴
●10代・20代の若い音楽・ファッション好き女性をターゲットにしている。
●Topshopという会社を同世代のおしゃれな女性として擬人化した演出。同世代の友達感覚や共感を得られやすいようにする工夫。
●3000人以上の友達リスト・500以上のユーザーコメントが集まっている。かなりの口コミ効果が期待できるだろう。
●おしゃれなデザイン・かわいらしい若者風の画像でいっぱい。画像は、オンライン画像編集サービスのフォトバケットやスライドドットコムを利用して、ファッション性、クールな演出効果をさらに高めている。またクールな映像やBGMも流している。
●オンラインショップへの直接リンクを貼っている。
●ブログを活用して新商品情報やお得情報を提供している。

Topshop・Myspace・ユーザー間口コミマーケティング構造(図をクリックすると拡大します)
MyspaceとTOPSHOPの口コミマーケティング展開構造

企業と消費者という垣根を越えて、多様な価値観・コミュニティカルチャー・空気感を持つCGM利用者に共感される適切な距離感の取り方、商業主義やわざとらしさを出しすぎない情報提供の仕方、ユーザーとの上手い双方向のコミュニケーションのやり取り。これらの難しい課題をクリアし、バランスを上手く取ってCGMを上手く活用していきたい。

情報源
BizReport|Social Networking drives traffic to British Fashion retailers-Social Marketing

関連記事
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CNET|マイスペース、YouTubeに勝利?--ビジネススクールの経営戦略ゲームで

CNET|マイスペースで動画の検索や閲覧ができる「ビデオ」サービスが開始

   2007

0319
1980年代、YMOのテクノロジーポップというコンセプトは、あまりにも先端すぎて大衆には分かりにくい音楽コンセプトだった。それがRYDEENというキラーコンテンツによって大きく変わった。YMOの音楽コンセプトや価値観は、RYDEENによって世界に正しく理解され浸透したと思う。RYDEEN が生まれていなければ、坂本龍一先生は、世界の坂本と呼ばれる存在になれたかどうか分からない。Web2.0系サービスやCGMブランドの成長も同じではないかな?

テクノロジーが受け入れられていく流れを大雑把に箇条書き。各ステージごとに課題が異なる。それはステージごとに顧客のテクノロジー利用特性やテクノロジーの受け入れに対する考え方が全く異なるから。

成長ステージとネットブランド(クリックすると図は拡大します)
WEB2.0系サービス・はてな・YouTube・Googleからヤフーと楽天までの成長ステージ


大多数のWeb2.0系サービス
●第一ラウンド。実験的なレベルのサービス。激しく淘汰される。
●不確実性が高すぎて、今後の行く末は、まだ何とも言えない。
●技術系のテクノロジー好きなイノベーター層に試されている段階。

Flicker はてな
●ニッチブランドとしては確立した段階。素晴らしい。
●特定のターゲット層(若い・ネットサービスのヘビューユーザー層など)の強い支持を受けている。
●ターゲット層の幅を広げられる、一般層受けする用途開発、サービスの熟成、サービス拡張が必要。
●収益モデルがかなり脆弱。
●この段階で脱落するのも非常に多い。
●良い意味、悪い意味でも、アーリーマジョリティ・マジョリティ・マスメディアの注目を集める「キラーコンテンツ」が必要。YouTubeはNBCの著作権違反番組が見れることで有名になった。キラーコンテンツの存在によって、そのサービスの存在や利用価値が広く理解される。
●事業カテゴリー自体が、新しいイノベーションに塗り替えられ、なくなってしまうこともある。
●このステージを超えるには、運にも相当恵まれる必要がある。

YouTube MySpace mixi
●ニッチとしての力強さを持ちながら、利用者基盤も広がりだしている。
●鮮度が非常に高いブランド。非常に価値あるイノベーションをもたらしている。
●若者中心だが、幅広い層に受け入れられだしている。
●CGMの持つポジティブな特性を最大限に享受して成長する。
●CGMの持つリスクファクターと正面から取り組まなければならなくなる。
●安全かつ信頼性が高い会社とは、まだ言えない。まだ疑われている。
●世の中に正しく認められるイノベーションとなれるかどうかの最後の審判待ち。
●最悪、YouTubeが(悪名高いP2Pの音楽共有だった頃)初代Napsterのように消える可能性はある。

Google
●信頼されている。競争に勝ち抜いたブランド。サービスの切れ味が鋭い。
●ブランドは尊敬され、知名度も高まり大衆受けしてくる。
●収益モデルがしっかりと確立している。
●マジョリティ層との接点づくりが必要。
●日本のヤフーは、かなり強い。

ヤフー 楽天
●大衆に受け入れられたトップブランド。やはり強い。
●慎重な動き。サービスの拡張スピードが鈍化してくる。
●安定しているが革新性に欠けてくる。
●ブランドの鮮度を高めるアプローチが足りないと老化してしまう。
●先端ベンチャーから、のろまな恐竜と言われても、他のステージのITベンチャーと比べると収益性の次元は全然違う。やはり素晴らしい。
●マルチプラットフォーム展開で、利用者接点の拡大。

関心を得ること自体が難しい情報洪水時代では、サービスの価値や面白い利用用途を明瞭に大人数にバイラルできるキラーコンテンツに恵まれるかどうかが最も大事な気がする。これは制度や枠組みや戦略立案の問題でなく、中身・現場の問題だと思う。運も大事というか、運を引き寄せる実力が大事なのかな。

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   2007

0315
メディアコングロマリット最大手のViacom帝国は、YouTubeと(親会社)Google陣営に対して、真っ向からの全面対決に踏み切った。

3月13日のViacomの訴状(英語)のポイントを要約しまとめると以下のようになる。

●YouTubeとその親会社Googleに対してViacomは、10億ドル以上の損害賠償を要求する。

●YouTubeのビジネスモデルは、全くライセンス処理されていない著作物を目玉にして莫大なトラフイックを生み出し、広告収入を得ている。これは明らかに著作権の侵害である。

●YouTubeの戦略は、著作権違反の動画などに対して、(例えばビデオフイルタリング技術を使って著作権違反動画を事前に可能な限りブロックしたり、徹底的な監視をするなど)プロアクティブな対応をしないまま(意図的に)野放しにし、莫大なトラフイックと収益を上げ続けることである。

●加えて、YouTubeは自社サイト上の著作権違反動画の動向を正確にキメ細かくモニターし続ける重荷(莫大なコストそのもの)を負担せず、(著作者側が、YouTubeをモニターし続け、自分で違反動画を見つけ出して、YouTubeに削除を要求するという面倒な手間=莫大なコストを負わなければならないため)その負担と不利益を (YouTubeの著作権違反的なビジネス運営の)犠牲者(Viacomなどのコンテンツホルダーや著作権オーナー)に転嫁している。(特に動画を削除するタイミングを遅くすることで、削除するまでの間に視聴者を稼げる。また著作権オーナー側が問題の違法コンテンツを見つけられなければ、そのコンテンツは野放しになり、視聴者を稼げる。といったYouTubeの運営管理体制の問題を指摘)

●YouTubeのこのような振る舞いは、合法的にコンテンツを視聴者に届ける既存のコンテンツ流通(と収益の分配)の仕組みに全く相反するものである。

●コンテンツ業界のイノベーションと創造に正しく貢献し、著作権対応のプロセスをしっかりと守っている「(例えば衛星放送やCBSなど4大ネットなど)コンテンツディストリビューター」、「Viacom等コンテンツホルダー」、「プロデューサー・ライター・ディレクター・タレント等著作権オーナー」の(収益における分配の適切な)権利と(合法的な)許可を無視して、これ以上、YouTubeとその親会社Googleが利益をむさぼり続けることは許されない。

Viacomのこの訴状によって、ますますViacomとYouTube(Google)の対立は深刻なものになった。NewsCorp、NBCやディズニー等他のコンテンツホルダー達は様子見をしているが、この全面対決の進行状況によっては参戦してくることもありうるだろう。特にNBCの動きに注目だ。

ViacomはYouTubeとのコンテンツ提携の交渉があまりにもスムーズに進まず、しびれを切らして熱くなりすぎているだけなのだろうか?それとも本気でGoogleとYouTubeをとことん追い込む気なのだろうか?

Googleは、この訴訟をなかったことにするような、ありとあらゆる努力を尽くすだろう。

●Viacom傘下のMTVの視聴者層である若いターゲット層にYouTubeは支持されており、その利用者基盤と生態系・コミュニティは拡大し続けている。
●YouTube上でコンテンツホルダーは低コストのプロモーションをすることができる。広告効果が高い。
●YouTube上でコンテンツホルダーは、広告収入分配を得るなど新しいライセンス収益機会を創造できる。

といった視点から、ViacomとYouTubeが前向きに取り組み合える妥協点を見つけることができるか?

今回の全面対決の行く末が、Googleの「世界の情報を整理し尽くす」という果てしないビジョンの実現、インターネットのオンデマンドビデオビジネスの今後のあり方とビジネスモデルの創造、新興メディア企業と伝統的なメディア企業の戦い。。。等々に投げかける影響は非常に大きい。

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   2007

0314
PRはマスメディアリレーション重視から、直接、消費者に語りかける双方向のカスタマーリレーション重視のPRへと生まれ変わろうとしている。

勿論、マスメディアとの関係が今後も大切であることは、変わらないし、プレスリリース・プレスキット・プレス会議、著名なインフルエンサー・ライター・ジャーナリストとの関係も大切だ。

しかし、PRビジネスには、もっと大きな機会がある。CGMを有効活用して、クライアントのファン層や顧客候補層と直接対話するPR手法だ。

ホリスティックなPRのフレームワーク案(クリックすると図は拡大します)
SMPR(ソーシャルメディアPR)、CGM活用PRのフレームワーク

ブログやSNSなどのCGMを上手く活用することによって、今までのマスメディア依存の一方向的なPR展開だけでなく、CGMならではの双方向のコミュニケーション展開が可能になるだろう。顧客との直接的な対話の機会を増やすことによって、ファン化や口コミをもっと積極的に広げていく、今まで以上に能動的なPR展開ができるようになる。

ただ、カスタマーリレーション重視のCGM活用型PRには多大なリスクも伴う。多様な顧客の生の声や(悪意も含めた)意思が充満し、人それぞれ全く異なる目的を持ったコミュニティ活動に満ちたCGMをマーケティングに上手く活用することは容易ではない。すでにブログの炎上などCGMを巡って色々な問題が起きている。

また、ユーザーとの対話が大事になってくると、クライアントである企業やブランドは、今まで以上にコンテンツクリエイター・コンテンツプロバイダーとしての力量も問われることになる。BMW Filmといったブランディドエンタテインメントなどは、企業ブランドが生み出した優れたコンテンツの一例と考えて良いだろう。

CGM・口コミマーケティング・PR・マスマーケティングなどのホリスティックな統合のガイドライン作りと具体的な実践方法について、今後、深く考えてきたいなあと思います。今回は、その第一歩です。
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